Monografias.com > Uncategorized
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Dirección y control (página 2)




Enviado por barbozaelizabeth



Partes: 1, 2

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado
por Farol y los demás autores anatomistas. Este principio
hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior. La finalidad de este principio es evitar posibles
conflictos
resultantes de la delegación simultánea de las
funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que
ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las
actividades de éste. Este principio también se
denomina principio de autoridad
única, y es bastante valioso para el esclarecimiento de
las relaciones de autoridad y responsabilidad.

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de
organización y dirección. Se funda en el supuesto
de que el subordinado tiene más facilidad de rendir
cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues
evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y
recibir órdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos
individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una
tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna
interferencia interna en la supervisión de
subordinados.

La delegación:

Para que el agrupamiento de funciones de una
organización sea lógico y armonioso, es necesario
que todas las funciones requeridas para la consecución de
los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel
organizacional que pueda ejecutarlas bien.

La delegación es una técnica
específica de dirección. El proceso de
delegación abarca asignación de tareas,
delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad
para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse,
quien la delega no tiene otra alternativa que exigir
responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las
obligaciones.

La delegación de autoridad puede ser
genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo,
es esencial que vaya acompañada de una asignación
de deberes o tareas. Si la asignación es vaga, el
subordinado quizá no comprenda cuáles son sus
deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o
incompetencia suya, sino por ignorar cuál es la mejor
manera de realizarlos.

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada
por quien la otorga, ya que una de las características de la delegación es
que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al
delegarlo en otra persona. Si
así fuese, existiría una alteración
fundamental de la autoridad en la organización cada vez
que aquélla se delegue, lo cual afectaría no
sólo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos.
La reorganización y redelegación originan siempre
una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando
cierta reorganización quita el control de
calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de
un subordinado del gerente de producto, es
evidente que este último recuperó parte de la
autoridad delegada en el gerente de la fábrica y la
transfirió a otro ejecutivo.

Existen ciertas actitudes
personales del administrador que condicionan fuertemente la
delegación:

  • Receptividad: el administrador que va a delegar
    autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar
    las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que
    sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender
    o sugerir sus ideas a los demás.
  • Disposición para delegar ("desprenderse"): el
    administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a
    transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un
    administrador aumentará su contribución a la
    empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en
    aquellas que ayuden más a la consecución de los
    objetivos de la organización, y distribuir los
    demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas
    mejor él mismo.
  • Disposición para tolerar los errores ajenos:
    los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de
    delegar o perjudicar el desarrollo
    de un subordinado. La orientación paciente y las
    preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las
    herramientas
    con que cuenta el administrador para delegar con acierto y
    desarrollar a sus subordinados.
  • Disposición para confiar en sus subordinados:
    dado que la delegación implica un acto de confianza
    mutua, los administradores no tienen otra alternativa que
    confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador
    no confía en los subordinados porque no desea
    "desprenderse", no delega con inteligencia
    ni sabe establecer controles que garanticen el empleo
    apropiado de la autoridad.
  • Disposición para establecer y utilizar
    controles amplios: dado que el administrador no puede delegar
    su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a
    menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes
    para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada
    para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la
    empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la
    resistencia a
    delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia
    del superior para planear, establecer y utilizar controles
    adecuados para evaluar el desempeño de
    aquéllos.

Amplitud de control:

El principio de la amplitud o ámbito de control,
o incluso del ámbito de mando (span of control), se
refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y
en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite
del número de personas que un jefe puede supervisar con
eficiencia. La
amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que
cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir
en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de
amplitud, mayor será el número de subordinados y,
en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede
ejercer sobre ellos.

En la práctica, existen diversos factores que
condicionan la amplitud administrativa:

  • Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor
    condicionante del número de subordinados directos que
    pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y
    librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial
    y lo accidental; entre lo importante y lo efímero; su
    mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor
    autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirán
    tener un mayor o menor número de
    subordinados.
  • Nivel en que se ejerce la supervisión: los
    problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen
    solución relativamente sencilla e inmediata, y exigen
    una supervisión elemental; en consecuencia, ésta
    puede abarcar un gran número de subordinados. Por el
    contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un
    superior implican discusiones, recolección de elementos
    de juicio, enfoque ecléctico y, en consecuencia, mucho
    más tiempo de
    supervisión. En general, la cantidad de subordinados
    directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce
    la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel
    jerárquico, menor será el número de
    subordinados, debido a que la supervisión es más
    compleja.
  • Calidad y nivel de los subordinados: supervisar
    el trabajo
    de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de
    manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una
    mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo
    supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los
    subordinados mediante una mayor orientación y entrenamiento.
    Por consiguiente, la calidad y el
    nivel de los subordinados determina económicamente la
    cantidad de elementos por supervisar.
  • Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de
    trabajo (de línea o de staff), la clase de tareas
    (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la
    cantidad de subordinados que un supervisor puede atender.
    Cuanto más complejo y variable sea el trabajo de los
    subordinados, menor debe ser el número de éstos,
    para asegurar una supervisión adecuada.
  • Distancia entre los elementos supervisados: un
    supervisor quizá pueda atender varias filiales que
    estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga
    dificultades si están dispersas en una gran área
    geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto
    más cercanos estén entre sí, mejor
    será la supervisión. Además de los
    factores mencionados, existen otros –como el tipo de
    organización establecida, el ambiente
    general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que
    condicionan en la práctica la fijación del
    número de subordinados que puede tener a cargo un
    supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este
    número es limitado, y se halla establecido
    teóricamente por algunos clásicos entre cinco y
    seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras
    personas (entre diez y quince subordinados ejecutores,
    máximo 20), si la labor está automatizada o es
    rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no
    es una cantidad fija, sino una variable determinada por
    diversos factores pertinentes en cada
    situación

V.A. Graicunas, consultor administrativo francés,
publicó un trabajo que muestra las
relaciones que se establecen en la organización desde la
perspectiva de la amplitud administrativa. Estableció una
ecuación para el número de relaciones entre los
superiores y los subordinados, mediante una fórmula
matemática, y demostró que a medida
que aumenta el número de subordinados, se incrementa
geométricamente la complejidad de las relaciones. A pesar
de las graves objeciones hechas a esa fórmula, ésta
puede darnos una idea del problema focalizado.

Graicunas identifica tres clases de relaciones entre
superiores y subordinados:

  1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior
    establece directa e individualmente con los subordinados
    inmediatos. Por consiguiente, equivalen en número al
    de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n)
    subordinados B, C y D, existirán tres (r) relaciones
    simples directas. (Ver anexo – Figura # 2).

    Relaciones grupales
    directas

    A se relaciona
    con:

    B en presencia de
    C

    B en presencia de
    D

    C en presencia de
    B

    C en presencia de
    D

    D en presencia de
    B

    D en presencia de
    C

    B en presencia de C y
    D

    C en presencia de B y
    D

    D en presencia de B y
    C

    Graicunas estableció una ecuación para
    las relaciones grupales directas mediante la fórmula
    matemática:

    Para ver la fórmula
    seleccione la opción "Descargar" del menú
    superior  

  2. Relaciones grupales directas: relaciones existentes
    entre el supervisor y cada una de las posibles combinaciones de
    subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un
    subordinado en presencia de otro o de los demás
    subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C
    y D pueden surgir nueve relaciones grupales
    directas.
  3. Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los
    subordinados que tienen un superior común se relacionan
    entre sí. En este caso, por debajo de A, podrían
    existir las siguientes seis relaciones cruzadas
    posibles:

Relaciones cruzadas

B con C

B con D

C con B

C con D

D con B

D con C

Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la
fórmula matemática: r = n(n – 1)

Graicunas estableció la siguiente fórmula
para indicar todos los posibles tipos de relaciones que afectan
la amplitud administrativa:

Para ver la fórmula seleccione
la opción "Descargar" del menú
superior  

Con base en esta fórmula, el número total
de relaciones – de acuerdo con la cantidad de resultados,
se puede observar en anexos, figura # 3.

CONTROL

La palabra control tiene varios significados en administración; los tres principales
son:

  1. Control como función restrictiva y coercitiva:
    utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o
    comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene
    carácter
    negativo y limitante y muchas veces se interpreta como
    coerción, delimitación, inhibición y
    manipulación. Es el denominado control social aplicado
    en la sociedad y en
    las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad
    personal.
  2. Control como sistema
    automático de regulación: utilizado para mantener
    cierto grado constante de flujo de modo automático en
    las refinerías de petróleo y las industrias
    químicas de procesamiento continuo y automático.
    El mecanismo de control detecta posibles desvíos o
    irregularidades y proporciona, automáticamente, la
    regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando
    algo está bajo control, significa que está dentro
    de lo normal.
  3. Control como función administrativa: forma
    parte del proceso
    administrativo, junto con la planeación, la
    organización y la dirección.

Finalidad del Control

  • Estandarizar el desempeño mediante
    inspecciones, supervisiones, procedimientos
    escritos o programas de
    producción.
  • Proteger los bienes
    organizacionales contra desperdicios, robos o mala
    utilización, mediante la exigencia de registros
    escritos, procedimientos de auditoría y división de
    responsabilidades.
  • Estandarizar la calidad de productos o
    servicios
    ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal,
    inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de
    incentivos.
  • Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las
    diversas posiciones o por los niveles organizacionales,
    mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y
    reglamentos y sistemas de auditoría.
  • Medir y dirigir el desempeño de los empleados
    mediante sistemas de evaluación de desempeño del
    personal, supervisión directa, vigilancia y registros,
    incluida la información sobre producción por
    empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado,
    etc.
  • Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la
    articulación de éstos en la planeación,
    puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la
    dirección del comportamiento de los individuos para
    conseguir los resultados deseados..

Lo esencial en cualquier sistema de control
es:

  1. Un objetivo, un
    fin predeterminado, un plan, una
    línea de acción, un estándar, una norma,
    una regla decisoria, un criterio, una unidad de
    medida.
  2. Un medio para medir la actividad
    desarrollada.
  3. Algún mecanismo que corrija la actividad en
    curso, para alcanzar los resultados deseados.

Fases del Control

El control es un proceso cíclico, compuesto de
cuatro fases:

      1. Estándares éticos:
        estándares de comportamiento esperados del
        personal y de la dirección.
      2. Estándares de programación: datos esperados al término de las
        actividades.
      3. Estándares de desempeño
        técnico: niveles deseados de
        desempeño.
      4. Costos estándar: Costos normativos en
        que se incurre durante las fases de
        operación.
      5. Indicadores financieros: Índices que
        señalan relaciones entre elementos o actividades
        y recursos financieros aplicados (como
        rotación de inventarios).
      6. Presupuestos: Esquemas de planeación
        que contienen estándares aprobados para el
        control (como presupuesto de caja o previsión
        de gastos).
      7. Retorno sobre la inversión: Control para evaluar
        el desempeño de aplicaciones
        financieras.

        1. Filosofía y calidad de la
          gerencia.
        2. Posición en el mercado.
        3. Imagen de la empresa.
        4. Viabilidad de la empresa.
        5. Moral de la empresa.
        6. Relaciones con los clientes y el
          público.
        7. Entrenamiento y desarrollo del
          personal.
        8. Innovación e investigación.
        9. Conservación del patrimonio.
      8. Criterios mixtos: Estándares empleados
        para evaluar el desempeño de la empresa a largo
        plazo, como:
    1. Naturaleza variada de los estándares de
      control:
  1. Establecimiento de estándares y criterios: Los
    estándares representan el desempeño deseado; los
    criterios representan las normas que guían las
    decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe
    hacerse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que
    el control deberá garantizar o mantener. La
    función más importante del control es determinar
    cuáles deberían ser los resultados o, por lo
    menos, qué esperar de determina acción. Los
    estándares o normas proporcionan un método
    para establecer qué debe hacerse. Los estándares
    pueden expresarse en tiempo, dinero,
    calidad, unidades físicas, costos o
    índices. La administración científica se
    preocupó por desarrollar técnicas
    que proporcionen buenos estándares, como el tiempo
    estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre
    los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar
    el costo
    estándar, los estándares de calidad y los
    estándares de volumen de
    producción. El proceso de control se lleva a cabo para
    ajustar las operaciones a
    determinados estándares establecidos de antemano;
    funciona de acuerdo con la información que recibe. En
    consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los
    resultados que se pretende obtener con base en los objetivos,
    planes, políticas, organigramas,
    procedimientos, etc. El control implica una comparación
    con estándares establecidos previamente para poner en
    marcha la acción correctiva cuando se presenta un
    desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el
    ejercicio de autoridad y de la dirección, aunque no
    necesariamente en todos los casos. También pueden
    revisarse y modificarse los estándares fijados (si no
    fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la
    realidad de los hechos o a las posibilidades de la
    empresa.
  2. Observación del desempeño: Para
    controlar el desempeño, es necesario por lo menos
    conocer un poco de éste. El proceso de control se lleva
    a cabo para ajustar las operaciones a estándares
    previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la
    información que recibe. La observación o verificación del
    desempeño o del resultado busca obtener
    información precisa de lo que se controla. La eficacia de un
    sistema de control depende de la información inmediata
    sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen
    poder para introducir cambios. La unidad de medida
    deberá concordar con el criterio predeterminado y
    deberá expresarse de modo que permita efectuar una
    comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida
    dependerá de las necesidades específicas de
    aplicación de esa medida.
  3. Comparación del desempeño con el
    estándar establecido: Toda actividad experimenta
    algún tipo de variación, error o desvío.
    Es importante definir los límites
    dentro de los cuales esa variación se considera normal o
    deseable. No todas las variaciones requieren corrección,
    sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de
    los criterios de especificación. El control separa lo
    normal de lo excepcional para que la corrección se
    concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto
    recuerda mucho el principio de la excepción propuesto
    por Taylor. Para
    concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de
    técnicas que señalen con rapidez dónde se
    origina el problema. Al comparar los resultados con los
    estándares establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la
    persona o al órgano responsable. La comparación
    del desempeño real con el proyectado no sólo
    busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino
    también predecir otros resultados futuros. Además
    de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema
    de control permite localizar posibles dificultades o mostrar
    tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede
    modificar el pasado, comprenderlo – partiendo del
    presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores
    resultados en las operaciones futuras. En general, la
    comparación de los resultados reales con los planeados
    se lleva a cabo mediante presentación de diagramas,
    informes,
    indicadores,
    porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de
    presentación exigen que el control disponga de
    técnicas que le permitan tener mayor información
    sobre lo que debe controlarse.
  4. Acción para corregir el desvío entre el
    desempeño real y el desempeño esperado: Las
    medidas y los informes de control indican cuándo las
    actividades que se realizan no logran los resultados esperados,
    y permiten establecer condiciones para poner en marcha la
    acción correctiva. El objetivo del control es indicar
    cuándo, cuánta, cómo y dónde debe
    ejecutarse la corrección. La acción necesaria se
    emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las
    tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones
    respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
    culminación del proceso de control. La acción
    correctiva que ajusta las operaciones a los estándares
    preestablecidos es la esencia del control, y su base es la
    información que reciben los gerentes.

Características del Control

  1. Principio de garantía del objetivo: el control
    debe contribuir a la consecución de objetivos mediante
    la verificación oportuna de las discordancias con los
    planes a emprender la acción correctiva. Todas las
    funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los
    objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o
    distorsiones existentes en los planes para indicar las
    correcciones que deben aplicarse para conseguir los
    objetivos.
  2. Principio de definición de los
    estándares: el control debe hacerse en estándares
    objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
    fijación de estándares de desempeño y de
    calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se
    definen con precisión, facilita la aceptación de
    quien debe responder por la tarea y permite emprender una
    acción de control más fácil y
    segura.
  3. Principio de excepción: este principio fue
    formulado por Taylor. Cuanto más concentre un
    administrador sus esfuerzos de control en desvíos y
    excepciones, más eficientes serán los resultados
    de ese control. El administrador debe preocuparse más
    por los desvíos importantes que por las situaciones
    relativamente normales.
  4. Principio de acción: el control sólo se
    justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los
    desvíos detectados o comprobados, respecto de los
    planes. Estas disposiciones deben justificar la acción
    de control, que generalmente implica cierta inversión de
    tiempo, personal y otros elementos más. Este principio
    también se halla correlacionado con el costo de control.
    Cuando éste es mayor que el costo ocasionado por los
    desvíos de la situación controlada, no se
    justifica el control. El control es una acción
    eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe
    realizarse cuando vale la pena.

Requisitos previos de un sistema de
control

  • El control debe ser comprendido por todos aquellos
    que utilizan u obtienen sus resultados.
  • Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo
    para emprender la acción correctiva antes de que ocurran
    desvíos más graves.
  • Debe ser suficientemente flexible para que sea
    compatible con los cambios del ambiente
    organizacional.
  • Debe ser económico para evitar gastos
    adicionales de mantenimiento del sistema de
    control.
  • Debe indicar la naturaleza de
    la acción correctiva para que su ejecución
    concuerde con el plan.
  • Debe reducirse a un lenguaje
    (palabras, diagramas u otros modelos) que
    permita una rápida visualización y sea de
    fácil comprensión.
  • Debe desarrollarse mediante la participación
    activa de todos los gerentes involucrados.

CONCLUSIONES

La dirección es un elemento de la
administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador ejercida basándose en
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, vigilando simultáneamente que se cumpla en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas. Es Hacer que
todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el
jefe administrativo. Así como también la
ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante las guías de los esfuerzos
del grupo social a través de la
motivación, la comunicación y
supervisión

El control se trata de un proceso para garantizar que
las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Es
un esfuerzo sistemático para fijar niveles de
desempeño con objetivos de planeación para:
diseñar los sistemas de retroalimentación de la información;
comparar el desempeño real con esos niveles
predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su
importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos
los recursos de la empresa se utilicen en la forma más
eficaz y eficiente posible en la obtención de los
objetivos organizacionales. Implica la medición de lo logrado en relación
con el estándar y la corrección de las
desviaciones.

BIBLIOGRAFÍA

  • Chiavenato, Idalberto. Introducción a la
    administración.
  • Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization,
    en L. Gulick y L. Urwing (Eds.), Papers on the Science of
    Administration, Nueva York, Columbia University, Institute of
    Public Administration.
  • Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e
    Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas.
  • http://www.monografias.com/trabajos11/funadm/funadm.shtm#direcc

ANEXOS

Figura # 1

Elementos de la función de
dirección

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" 

Figura # 2

Relaciones simples
directas

3 subordinados

A

_______

B C D

Relaciones simples
directas

A con B

A con C

A con D

Figura # 3

Número de relaciones con
diversa cantidad de subordinados

Número de
subordinados

Número de relaciones
posibles

  1. ………………………………………………………….
  2. ………………………………………………………….
  3. ………………………………………………………….
  4. ………………………………………………………….
  5. ………………………………………………………….
  6. ………………………………………………………….
  7. ………………………………………………………….
  8. ………………………………………………………….
  9. ………………………………………………………….
  10. ………………………………………………………….
  11. ………………………………………………………….
  12. ………………………………………………………….

 

 

 

  1. ………………………………………………………….

1

6

18

44

100

222

490

1.080

2.376

5.210

11.374

24.708

 

 

 

2.359.602

Figura # 4

La función de controlar en el
proceso administrativo

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar"

  Figura # 5

Las cuatro fases del
control

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" 

Figura # 6

Los tipos de
estándares

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" 

 

  

Integrantes

AGÜERO

BARRIENTO

DELGADO

MÉNDEZ

Partes: 1, 2
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter