Dirección y control (página 2)

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado
por Farol y los demás autores anatomistas. Este principio
hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior. La finalidad de este principio es evitar posibles
conflictos
resultantes de la delegación simultánea de las
funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que
ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las
actividades de éste. Este principio también se
denomina principio de autoridad
única, y es bastante valioso para el esclarecimiento de
las relaciones de autoridad y responsabilidad.

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de
organización y dirección. Se funda en el supuesto
de que el subordinado tiene más facilidad de rendir
cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues
evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y
recibir órdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos
individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una
tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna
interferencia interna en la supervisión de
subordinados.

La delegación:

Para que el agrupamiento de funciones de una
organización sea lógico y armonioso, es necesario
que todas las funciones requeridas para la consecución de
los objetivos de la empresa sean delegadas al nivel
organizacional que pueda ejecutarlas bien.

La delegación es una técnica
específica de dirección. El proceso de
delegación abarca asignación de tareas,
delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad
para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse,
quien la delega no tiene otra alternativa que exigir
responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las
obligaciones.

La delegación de autoridad puede ser
genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo,
es esencial que vaya acompañada de una asignación
de deberes o tareas. Si la asignación es vaga, el
subordinado quizá no comprenda cuáles son sus
deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o
incompetencia suya, sino por ignorar cuál es la mejor
manera de realizarlos.

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada
por quien la otorga, ya que una de las características de la delegación es
que el poseedor original no se desprende del todo de ese poder al
delegarlo en otra persona. Si
así fuese, existiría una alteración
fundamental de la autoridad en la organización cada vez
que aquélla se delegue, lo cual afectaría no
sólo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos.
La reorganización y redelegación originan siempre
una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando
cierta reorganización quita el control de
calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de
un subordinado del gerente de producto, es
evidente que este último recuperó parte de la
autoridad delegada en el gerente de la fábrica y la
transfirió a otro ejecutivo.

Existen ciertas actitudes
personales del administrador que condicionan fuertemente la
delegación:

• Receptividad: el administrador que va a delegar
  autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar
  las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que
  sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender
  o sugerir sus ideas a los demás.
• Disposición para delegar ("desprenderse"): el
  administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a
  transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un
  administrador aumentará su contribución a la
  empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en
  aquellas que ayuden más a la consecución de los
  objetivos de la organización, y distribuir los
  demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas
  mejor él mismo.
• Disposición para tolerar los errores ajenos:
  los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de
  delegar o perjudicar el desarrollo
  de un subordinado. La orientación paciente y las
  preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las
  herramientas
  con que cuenta el administrador para delegar con acierto y
  desarrollar a sus subordinados.
• Disposición para confiar en sus subordinados:
  dado que la delegación implica un acto de confianza
  mutua, los administradores no tienen otra alternativa que
  confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador
  no confía en los subordinados porque no desea
  "desprenderse", no delega con inteligencia
  ni sabe establecer controles que garanticen el empleo
  apropiado de la autoridad.
• Disposición para establecer y utilizar
  controles amplios: dado que el administrador no puede delegar
  su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a
  menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes
  para verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada
  para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la
  empresa o del departamento. En la mayor parte de los casos, la
  resistencia a
  delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia
  del superior para planear, establecer y utilizar controles
  adecuados para evaluar el desempeño de
  aquéllos.

Amplitud de control:

El principio de la amplitud o ámbito de control,
o incluso del ámbito de mando (span of control), se
refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y
en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite
del número de personas que un jefe puede supervisar con
eficiencia. La
amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que
cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir
en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea el grado de
amplitud, mayor será el número de subordinados y,
en consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede
ejercer sobre ellos.

En la práctica, existen diversos factores que
condicionan la amplitud administrativa:

• Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor
  condicionante del número de subordinados directos que
  pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y
  librarse de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial
  y lo accidental; entre lo importante y lo efímero; su
  mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor
  autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirán
  tener un mayor o menor número de
  subordinados.
• Nivel en que se ejerce la supervisión: los
  problemas que un obrero puede llevar al supervisor tienen
  solución relativamente sencilla e inmediata, y exigen
  una supervisión elemental; en consecuencia, ésta
  puede abarcar un gran número de subordinados. Por el
  contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un
  superior implican discusiones, recolección de elementos
  de juicio, enfoque ecléctico y, en consecuencia, mucho
  más tiempo de
  supervisión. En general, la cantidad de subordinados
  directos es inversamente proporcional al nivel en que se ejerce
  la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel
  jerárquico, menor será el número de
  subordinados, debido a que la supervisión es más
  compleja.
• Calidad y nivel de los subordinados: supervisar
  el trabajo
  de subordinados que cumplen sus funciones a plenitud y de
  manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una
  mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo
  supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los
  subordinados mediante una mayor orientación y entrenamiento.
  Por consiguiente, la calidad y el
  nivel de los subordinados determina económicamente la
  cantidad de elementos por supervisar.
• Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de
  trabajo (de línea o de staff), la clase de tareas
  (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la
  cantidad de subordinados que un supervisor puede atender.
  Cuanto más complejo y variable sea el trabajo de los
  subordinados, menor debe ser el número de éstos,
  para asegurar una supervisión adecuada.
• Distancia entre los elementos supervisados: un
  supervisor quizá pueda atender varias filiales que
  estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga
  dificultades si están dispersas en una gran área
  geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto
  más cercanos estén entre sí, mejor
  será la supervisión. Además de los
  factores mencionados, existen otros –como el tipo de
  organización establecida, el ambiente
  general de la empresa, el nivel de entrenamiento, etc.- que
  condicionan en la práctica la fijación del
  número de subordinados que puede tener a cargo un
  supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este
  número es limitado, y se halla establecido
  teóricamente por algunos clásicos entre cinco y
  seis personas que a la vez supervisan el trabajo de otras
  personas (entre diez y quince subordinados ejecutores,
  máximo 20), si la labor está automatizada o es
  rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no
  es una cantidad fija, sino una variable determinada por
  diversos factores pertinentes en cada
  situación

V.A. Graicunas, consultor administrativo francés,
publicó un trabajo que muestra las
relaciones que se establecen en la organización desde la
perspectiva de la amplitud administrativa. Estableció una
ecuación para el número de relaciones entre los
superiores y los subordinados, mediante una fórmula
matemática, y demostró que a medida
que aumenta el número de subordinados, se incrementa
geométricamente la complejidad de las relaciones. A pesar
de las graves objeciones hechas a esa fórmula, ésta
puede darnos una idea del problema focalizado.

Graicunas identifica tres clases de relaciones entre
superiores y subordinados:

1. Relaciones simples directas: relaciones que el superior
   establece directa e individualmente con los subordinados
   inmediatos. Por consiguiente, equivalen en número al
   de los subordinados. Si el supervisor A tiene tres (n)
   subordinados B, C y D, existirán tres (r) relaciones
   simples directas. (Ver anexo – Figura # 2).

   Relaciones grupales directas

   A se relaciona con: B en presencia de C B en presencia de D C en presencia de B C en presencia de D D en presencia de B D en presencia de C B en presencia de C y D C en presencia de B y D D en presencia de B y C

   Graicunas estableció una ecuación para
   las relaciones grupales directas mediante la fórmula
   matemática:

   Para ver la fórmula
   seleccione la opción "Descargar" del menú
   superior  

2. Relaciones grupales directas: relaciones existentes
   entre el supervisor y cada una de las posibles combinaciones de
   subordinados, ya que cada supervisor puede dirigirse a un
   subordinado en presencia de otro o de los demás
   subordinados. Entre el superior A y sus tres subordinados B, C
   y D pueden surgir nueve relaciones grupales
   directas.
3. Relaciones cruzadas: Se establecen cuando los
   subordinados que tienen un superior común se relacionan
   entre sí. En este caso, por debajo de A, podrían
   existir las siguientes seis relaciones cruzadas
   posibles:

Las relaciones cruzadas pueden expresarse mediante la
fórmula matemática: r = n(n – 1)

Graicunas estableció la siguiente fórmula
para indicar todos los posibles tipos de relaciones que afectan
la amplitud administrativa:

Para ver la fórmula seleccione
la opción "Descargar" del menú
superior  

Con base en esta fórmula, el número total
de relaciones – de acuerdo con la cantidad de resultados,
se puede observar en anexos, figura # 3.

CONTROL

La palabra control tiene varios significados en administración; los tres principales
son:

1. Control como función restrictiva y coercitiva:
   utilizado para evitar ciertos desvíos indeseables o
   comportamientos no aceptados. En este sentido, el control tiene
   carácter
   negativo y limitante y muchas veces se interpreta como
   coerción, delimitación, inhibición y
   manipulación. Es el denominado control social aplicado
   en la sociedad y en
   las organizaciones para inhibir el individualismo y la libertad
   personal.
2. Control como sistema
   automático de regulación: utilizado para mantener
   cierto grado constante de flujo de modo automático en
   las refinerías de petróleo y las industrias
   químicas de procesamiento continuo y automático.
   El mecanismo de control detecta posibles desvíos o
   irregularidades y proporciona, automáticamente, la
   regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando
   algo está bajo control, significa que está dentro
   de lo normal.
3. Control como función administrativa: forma
   parte del proceso
   administrativo, junto con la planeación, la
   organización y la dirección.

Finalidad del Control

• Estandarizar el desempeño mediante
  inspecciones, supervisiones, procedimientos
  escritos o programas de
  producción.
• Proteger los bienes
  organizacionales contra desperdicios, robos o mala
  utilización, mediante la exigencia de registros
  escritos, procedimientos de auditoría y división de
  responsabilidades.
• Estandarizar la calidad de productos o
  servicios
  ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal,
  inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de
  incentivos.
• Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las
  diversas posiciones o por los niveles organizacionales,
  mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y
  reglamentos y sistemas de auditoría.
• Medir y dirigir el desempeño de los empleados
  mediante sistemas de evaluación de desempeño del
  personal, supervisión directa, vigilancia y registros,
  incluida la información sobre producción por
  empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado,
  etc.
• Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la
  articulación de éstos en la planeación,
  puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la
  dirección del comportamiento de los individuos para
  conseguir los resultados deseados..

Lo esencial en cualquier sistema de control
es:

1. Un objetivo, un
   fin predeterminado, un plan, una
   línea de acción, un estándar, una norma,
   una regla decisoria, un criterio, una unidad de
   medida.
2. Un medio para medir la actividad
   desarrollada.
3. Algún mecanismo que corrija la actividad en
   curso, para alcanzar los resultados deseados.

Fases del Control

El control es un proceso cíclico, compuesto de
cuatro fases:

1. 1. 1. Estándares éticos:
         estándares de comportamiento esperados del
         personal y de la dirección.
      2. Estándares de programación: datos esperados al término de las
         actividades.
      3. Estándares de desempeño
         técnico: niveles deseados de
         desempeño.
      4. Costos estándar: Costos normativos en
         que se incurre durante las fases de
         operación.
      5. Indicadores financieros: Índices que
         señalan relaciones entre elementos o actividades
         y recursos financieros aplicados (como
         rotación de inventarios).
      6. Presupuestos: Esquemas de planeación
         que contienen estándares aprobados para el
         control (como presupuesto de caja o previsión
         de gastos).
      7. Retorno sobre la inversión: Control para evaluar
         el desempeño de aplicaciones
         financieras.
         1. Filosofía y calidad de la
            gerencia.
         2. Posición en el mercado.
         3. Imagen de la empresa.
         4. Viabilidad de la empresa.
         5. Moral de la empresa.
         6. Relaciones con los clientes y el
            público.
         7. Entrenamiento y desarrollo del
            personal.
         8. Innovación e investigación.
         9. Conservación del patrimonio.
      8. Criterios mixtos: Estándares empleados
         para evaluar el desempeño de la empresa a largo
         plazo, como:
   2. Naturaleza variada de los estándares de
      control:
2. Establecimiento de estándares y criterios: Los
   estándares representan el desempeño deseado; los
   criterios representan las normas que guían las
   decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe
   hacerse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que
   el control deberá garantizar o mantener. La
   función más importante del control es determinar
   cuáles deberían ser los resultados o, por lo
   menos, qué esperar de determina acción. Los
   estándares o normas proporcionan un método
   para establecer qué debe hacerse. Los estándares
   pueden expresarse en tiempo, dinero,
   calidad, unidades físicas, costos o
   índices. La administración científica se
   preocupó por desarrollar técnicas
   que proporcionen buenos estándares, como el tiempo
   estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre
   los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar
   el costo
   estándar, los estándares de calidad y los
   estándares de volumen de
   producción. El proceso de control se lleva a cabo para
   ajustar las operaciones a
   determinados estándares establecidos de antemano;
   funciona de acuerdo con la información que recibe. En
   consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los
   resultados que se pretende obtener con base en los objetivos,
   planes, políticas, organigramas,
   procedimientos, etc. El control implica una comparación
   con estándares establecidos previamente para poner en
   marcha la acción correctiva cuando se presenta un
   desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el
   ejercicio de autoridad y de la dirección, aunque no
   necesariamente en todos los casos. También pueden
   revisarse y modificarse los estándares fijados (si no
   fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la
   realidad de los hechos o a las posibilidades de la
   empresa.
3. Observación del desempeño: Para
   controlar el desempeño, es necesario por lo menos
   conocer un poco de éste. El proceso de control se lleva
   a cabo para ajustar las operaciones a estándares
   previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la
   información que recibe. La observación o verificación del
   desempeño o del resultado busca obtener
   información precisa de lo que se controla. La eficacia de un
   sistema de control depende de la información inmediata
   sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen
   poder para introducir cambios. La unidad de medida
   deberá concordar con el criterio predeterminado y
   deberá expresarse de modo que permita efectuar una
   comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida
   dependerá de las necesidades específicas de
   aplicación de esa medida.
4. Comparación del desempeño con el
   estándar establecido: Toda actividad experimenta
   algún tipo de variación, error o desvío.
   Es importante definir los límites
   dentro de los cuales esa variación se considera normal o
   deseable. No todas las variaciones requieren corrección,
   sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de
   los criterios de especificación. El control separa lo
   normal de lo excepcional para que la corrección se
   concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto
   recuerda mucho el principio de la excepción propuesto
   por Taylor. Para
   concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de
   técnicas que señalen con rapidez dónde se
   origina el problema. Al comparar los resultados con los
   estándares establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la
   persona o al órgano responsable. La comparación
   del desempeño real con el proyectado no sólo
   busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino
   también predecir otros resultados futuros. Además
   de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema
   de control permite localizar posibles dificultades o mostrar
   tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede
   modificar el pasado, comprenderlo – partiendo del
   presente- puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores
   resultados en las operaciones futuras. En general, la
   comparación de los resultados reales con los planeados
   se lleva a cabo mediante presentación de diagramas,
   informes,
   indicadores,
   porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de
   presentación exigen que el control disponga de
   técnicas que le permitan tener mayor información
   sobre lo que debe controlarse.
5. Acción para corregir el desvío entre el
   desempeño real y el desempeño esperado: Las
   medidas y los informes de control indican cuándo las
   actividades que se realizan no logran los resultados esperados,
   y permiten establecer condiciones para poner en marcha la
   acción correctiva. El objetivo del control es indicar
   cuándo, cuánta, cómo y dónde debe
   ejecutarse la corrección. La acción necesaria se
   emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las
   tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones
   respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
   culminación del proceso de control. La acción
   correctiva que ajusta las operaciones a los estándares
   preestablecidos es la esencia del control, y su base es la
   información que reciben los gerentes.

Características del Control

1. Principio de garantía del objetivo: el control
   debe contribuir a la consecución de objetivos mediante
   la verificación oportuna de las discordancias con los
   planes a emprender la acción correctiva. Todas las
   funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los
   objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o
   distorsiones existentes en los planes para indicar las
   correcciones que deben aplicarse para conseguir los
   objetivos.
2. Principio de definición de los
   estándares: el control debe hacerse en estándares
   objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
   fijación de estándares de desempeño y de
   calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se
   definen con precisión, facilita la aceptación de
   quien debe responder por la tarea y permite emprender una
   acción de control más fácil y
   segura.
3. Principio de excepción: este principio fue
   formulado por Taylor. Cuanto más concentre un
   administrador sus esfuerzos de control en desvíos y
   excepciones, más eficientes serán los resultados
   de ese control. El administrador debe preocuparse más
   por los desvíos importantes que por las situaciones
   relativamente normales.
4. Principio de acción: el control sólo se
   justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los
   desvíos detectados o comprobados, respecto de los
   planes. Estas disposiciones deben justificar la acción
   de control, que generalmente implica cierta inversión de
   tiempo, personal y otros elementos más. Este principio
   también se halla correlacionado con el costo de control.
   Cuando éste es mayor que el costo ocasionado por los
   desvíos de la situación controlada, no se
   justifica el control. El control es una acción
   eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe
   realizarse cuando vale la pena.

Requisitos previos de un sistema de
control

• El control debe ser comprendido por todos aquellos
  que utilizan u obtienen sus resultados.
• Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo
  para emprender la acción correctiva antes de que ocurran
  desvíos más graves.
• Debe ser suficientemente flexible para que sea
  compatible con los cambios del ambiente
  organizacional.
• Debe ser económico para evitar gastos
  adicionales de mantenimiento del sistema de
  control.
• Debe indicar la naturaleza de
  la acción correctiva para que su ejecución
  concuerde con el plan.
• Debe reducirse a un lenguaje
  (palabras, diagramas u otros modelos) que
  permita una rápida visualización y sea de
  fácil comprensión.
• Debe desarrollarse mediante la participación
  activa de todos los gerentes involucrados.

CONCLUSIONES

La dirección es un elemento de la
administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador ejercida basándose en
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, vigilando simultáneamente que se cumpla en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas. Es Hacer que
todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de
acuerdo con los planes y la organización, hechos por el
jefe administrativo. Así como también la
ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante las guías de los esfuerzos
del grupo social a través de la
motivación, la comunicación y
supervisión

El control se trata de un proceso para garantizar que
las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Es
un esfuerzo sistemático para fijar niveles de
desempeño con objetivos de planeación para:
diseñar los sistemas de retroalimentación de la información;
comparar el desempeño real con esos niveles
predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su
importancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos
los recursos de la empresa se utilicen en la forma más
eficaz y eficiente posible en la obtención de los
objetivos organizacionales. Implica la medición de lo logrado en relación
con el estándar y la corrección de las
desviaciones.

BIBLIOGRAFÍA

• Chiavenato, Idalberto. Introducción a la
  administración.
• Graicunas, V.A. (1937) Relationships in Organization,
  en L. Gulick y L. Urwing (Eds.), Papers on the Science of
  Administration, Nueva York, Columbia University, Institute of
  Public Administration.
• Fayol, Henri (1954). Administracao Industrial e
  Geral, Sao Paulo. Ed. Atlas.
• http://www.monografias.com/trabajos11/funadm/funadm.shtm#direcc

ANEXOS

Figura # 1

Elementos de la función de
dirección

Para ver el gráfico seleccione la
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Figura # 2

Relaciones simples
directas

Figura # 3

Número de relaciones con
diversa cantidad de subordinados

Figura # 4

La función de controlar en el
proceso administrativo

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gráfico seleccione la opción "Descargar"

  Figura # 5

Las cuatro fases del
control

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" 

Figura # 6

Los tipos de
estándares

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opción "Descargar" 

Integrantes

AGÜERO

BARRIENTO

DELGADO

MÉNDEZ